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Informática e Internet

Que pasa en Internet y el mundo de las tecnologías

Tiempo de lectura:
02:39 min.
24/Jun/2008
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El riesgo de poner a dormir un proyecto tecnológico en una empresa

Cuáles son las tareas del CIO en relación a los planes que otorgan un papel central a las tecnologías de la información y la comunicación.

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Los proyectos a largo plazo (de un año o más) pueden llegar a ser problemáticos para los directores de informática de una empresa, también conocidos como CIO. Por ejemplo, si no se mantiene un liderazgo atento y proactivo a lo largo de todo el proceso, no sólo se incrementan los riesgos, sino que se puede descubrir que los resultados son inadecuados cuando ya se llegó al final.

Un artículo del sitio CIO.com, expone algunos casos de la vida real relacionados con estos problemas:

Ejemplo 1: Un CIO de una aseguradora tarda 3 años en rediseñar al portafolio de aplicaciones de la compañía. En ese punto, ya frustrado con el progreso de la ejecución, el CIO lo despide.

Ejemplo 2: Una compañía mediana termina un proyecto de largo plazo en el que se invierte una suma considerable para suscribirse a datos externos que son incorporados a una aplicación. Los ejecutivos reciben un demo y afirman que "eso no es lo que querían".

Ejemplo 3: Una compañía de servicios financieros invierte millones en un proyecto de desarrollo tercerizado durante un período de tres años. Finalmente, los usuarios se rehúsan a utilizar el sistema porque afirman que contiene información errónea y que no posee las funcionalidades requeridas. El CIO y los principales ejecutivos de TI son despedidos.

¿Qué es lo que poseen estos proyectos en común? Según el artículo de CIO.com, el factor que los iguala es que los CIO estuvieron "dormidos" durante el desarrollo. Así, fueron ingenuos sobre el "ownership" de las iniciativas y no tuvieron una visión sólida sobre cómo sostener el liderazgo hasta alcanzar el resultado deseado.

En este caso, el principal problema de haberse "dormido" es que -al no haber dedicado energía en forma sostenida a lo largo del proceso- cuando el proyecto finalmente se corporiza todas las culpas quedan del lado del departamento de TI.

Tal como sucede en los ejemplos mencionados, cuando "suena la alarma" el presupuesto ya se gastó y el resultado puede haber sido inadecuado o un total fracaso. Obviamente, estas situaciones producen peleas internas y posibilidades de despidos.

Por ello, cuando se prevé que un proyecto traerá una mejora sustancial en el negocio, ya no es un proyecto de TI, tampoco un proyecto del outsourcer, ni de los analistas, ni de los ejecutivos junior. Es un proyecto de la compañía como un todo, en el cual el departamento de TI es un player importante, pero no el único responsable.

La idea es que si el CIO impulsa un monitoreo continuo, reuniones de feedback constantes y mantiene el board de ejecutivos al tanto de todos los pasos del proyecto, este "ownership" del fracaso (si es que se llega a ese punto) no debería quedar sólo para el área tecnológica.

Aunque es sabido que un porcentaje de los proyectos de TI invariablemente fracasan, siempre existen metodologías y guidelines para reducir el riesgo y encontrar las formas de "matar" a los proyectos inviables antes de que se produzca un final catastrófico. Pero de todos modos, el punto clave es no perder la actitud de liderazgo y nunca entregarse a los "dulces sueños".

Fuente: InfobaeProfesional.com
Fecha
24/Jun/2008
Etiquetas
riesgo proyecto tecnológico empresa información comunicación tecnologías TI proyectos largo plazo portafolio aplicaciones compañía
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